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贝塔斯曼集团 编辑
贝塔斯曼集团拥有176年历史，是《财富》全球500强企业，是在世界上居于领导地位的媒体和服务集团。贝塔斯曼在世界上50多个国家和地区开展电视（RTL集团）、图书（兰登书屋RandomHouse）、杂志（古纳雅尔G+J）、服务（欧唯特集团arvato）和媒体俱乐部（直接集团DirectGroup）等业务。
2008年8月5日，索尼宣布收购贝塔斯曼所持有索尼贝塔斯曼另50%股权，成为100%美国索尼子公司，并更名回为“索尼音乐娱乐”（Sony Music Entertainment Inc.，简称SMEI）。2018年12月，世界品牌实验室发布《2018世界品牌500强》榜单，贝塔斯曼排名第342。
公司名称：贝塔斯曼集团
外文名：BertelsmannAG
年营业额：193亿欧元
员工数：119，089（2017.12.31））
分布国家：遍布全球63个国家
LOGO
兰登书屋是全世界最大的大众图书出版集团，是一家在文化和商业两方面都取得巨大成就的、充满创意和活力的公司。兰登书屋每年出版的新书有1.1万多种，包括精装书、平装书和电子书等，涉及17个国家/地区的不同语言，每年销售5亿多册图书。兰登书屋拥有众多世界上著名的作家，包括政治名人、诺贝尔奖得主和畅销书作家。
印刷与出版公司古纳雅尔是欧洲最大的期刊杂志出版商。古纳雅尔在30多个国家和地区出版超过500种期刊，并提供大量网上杂志和信息服务。
欧唯特集团是世界上最大的全球联网的媒体和沟通服务供应商之一。集团的六万多名员工为世界各地的企业客户设计并实施各种业务流程的综合解决方案。其产品组合覆盖所有和服务相关的环节，包括印刷、数字存储和内容转换及发行、数据管理、客户服务、客户关系管理和服务、供应链管理、金融服务、专业信息技术服务和海关IT服务、教育媒体直销，等等。 2013年4月12日消息贝塔斯曼正与国内知名SNS社交网站开心网积极洽谈合作，“曲线返华”的可能路径便是通过开心网开展相关母婴产品的合作。
（广播电视；图书出版；杂志报纸出版；音乐唱片及发行；印刷媒体服务；图书和音乐俱乐部）
（英译）Structure
Bertelsmann produces，serves and markets media.Our contentis contributed by RTL Group，the No.1 European broadcaster；RandomHouse，the world's largest book-publishing group；Gruner+Jahr，Europe's biggest magazine publisher；and BMG，the division which holds the joint ventures take in SonyBMG Music Entertainment，the second-larges tmusic company worldwide. Arvato provides media and communication services，while Direct Group is the global market leader in media distribution through clubs and on the Internet.
集团成员
RTL集团（卢森堡），兰登书屋（纽约），古纳雅尔（汉堡），BMG（纽约），欧唯特（居特斯洛），直接集团（居特斯洛）
管理层
托马斯·瑞博（首席财务官，BMG主席）
康伯恩（古纳雅尔）
彼得·奥尔森（兰登书屋）
哈特穆·奥斯特洛夫斯基（欧唯特）
埃瓦尔德·瓦尔根巴赫（直接集团）
哥哈德·蔡勒（RTL集团）
股东：贝塔斯曼基金会（76.9%），摩恩家族（23.1%）
员工人数
119，089（截至2017年12月31日）
收入状况
193亿欧元
收入比例
（按业务分类）：
RTL集团：28.3%；兰登书屋：9.8%
古纳雅尔：14.4%；BMG：10.1%
欧唯特：23.0；直接集团：13.4%
收入状况（按地区分类）：
美国：19.7%；德国：30.6%
欧洲（除德国外）：44.1%
其他国家：5.6%
企业责任
贝塔斯曼企业精神是在公司章程的基础上制定的，它体现了贝塔斯曼全体员工、管理人员和股东的目标及基本价值观。我们的管理人员有责任将此加以推广，并以身作则。贝塔斯曼企业精神反映了全体成员当前的一致意愿，也必将在实践中得到评估、修正和改进。
企业使命
贝塔斯曼作为一家国际传媒集团，通过提供信息、娱乐和媒体服务，来丰富人们的日常生活。我们立志为社会的发展做出贡献，努力成为同行业中的佼佼者，并实现相应的资本回报以确保业务的可持续增长。我们的业务重点是内容创新和客户关系。我们也着力为员工创造公正、积极的工作环境，并致力于公司的持续发展。
伙伴关系
贝塔斯曼企业文化的基础建立于员工和企业间互利互惠的伙伴关系上。那些主动积极并认同企业价值观的员工是贝塔斯曼保证质量、效率、创造力、和发展的动力。伙伴关系的特点是相互信任、尊重和授权，给于员工充分的自主权以发挥所长，员工能够获得全面的信息，参与决策并且共享公司成功的喜悦。我们致力于员工的职业发展，并谋求长期的工作机会。
经营理念
分权经营的原则是贝塔斯曼管理指导思想的核心。它使得员工能够灵活地开展工作，负有责任感，创造高效率并自主地经营业务。具有企业家精神的管理人员来经营贝塔斯曼的各个业务：他们享有充分的独立性，并对其公司的业绩全权负责。我们各个业务的领导者不仅关心其所在公司的利益，同时有义务兼顾集团的整体利益。
创作自由
我们为在所有我们业务领域内的艺术家、作家等有创作天赋的人士创建一个人才家园。帮助他们在创作与商业方面取得双重成功。在全球范围内我们致力于保护知识产权，提倡艺术自由和思想自由、维护民主与人权、尊重传统和文化价值。因此，我们宣传的内容反映了相当广泛的观点和意见。从客户的需求和利益出发，不断改进和创新是我们在媒体服务和内容领域取得成功的基石。
社会义务
贝塔斯曼管理公司（BertelsmannVerwaltungsgesellschaft；BVG）掌握着绝大多数的投票权，这保证了贝塔斯曼作为公司实体的独立性和业务的持续发展。我们的股东认为财产的拥有权附带着对社会的义务。他们坚信，在市场经济环境中，企业的合法性来源于其对社会作出的宝贵贡献。（大多数贝塔斯曼股份所投入的）贝塔斯曼基金会的工作亦受该项原则的指导。我们各项业务的经营严格遵守法律，遵循良好的商业道德规范，并积极为社会和环境事业造福。
1：人才家园
贝塔斯曼致力于保护人才资源，并为之建设一个吸引艺术家，作家等有创造天赋人才的家园。且为他们提供艺术与商业的双重发展。贝塔斯曼对于大部分员工实行继续教育和培训计划。这对于留住吸引人才是至关重要的
2：团队合作
贝塔斯曼企业文化的基础是团队精神，他提倡的团队精神包括以下几个方面：相对独立，彼此信任，赋予职权，参与交流，共同决策，并分享成功喜悦。
3：认可和鼓励。
贝塔斯曼对员工常常实行激励方法，鼓励员工发挥自己的创造性，自主性，为公司创造更多的价值。而这些受到鼓舞的员工也是推进企业发展的坚实力量。
4：主人精神
贝塔斯曼希望员工充分运用公司赋予的职权，一如公司主人般肩负起开创，领导的重任。这种方式能让员工充满责任感和自豪感，因此努力的工作，发挥自己最大的效用，促使整个企业的进步。
5：权力下放
贝塔斯曼认为，一个企业要在日益变化，竞争激烈的市场上立于不败之地，就一定少不了权力下放带来的灵活性，责任感和高效性。
6：客户至上
这一层次上的文化理念始终是贝塔斯曼的产品和服务的根本。
7：包容性
贝塔斯曼对其公司里各个部门的业务发展，始终体现极大的包容性，他不会干涉员工艺术创作，文化表达的自由性。而且在各个地区，他也始终拥护当地的民主和人权，尊重当地传统文化及其价值。
8：民族传统
贝塔斯曼的经营活动始终遵循着法律精神，恪守各项规章。他推崇高尚的民族精神：不张扬，务实认真。他要求员工真诚相待，并具有社会责任感，
9：社会业务
贝塔斯曼始终致力于为促进社会安定发展而努力。对于他来说，贝塔斯曼不仅要对自己负责，还要对整个社会负责。
10：持久和独立
贝塔斯曼始终努力保持独立，实行持续发展。
贝塔斯曼是全球最国际化的传媒集团.该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百三十六。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第二百八十一。
或进入垂直社交
贝塔斯曼古纳雅尔的母婴领域资源正好可以与亲子垂直社交应用相对接，因此布局中国垂直移动社交领域的可能性很大。双方高层人士正在密切接触，并可能达成协议，采用合资或股权转让的形式，在母婴等垂直领域进行资本合作。
1835年7月1日，卡尔·贝塔斯曼（CarlBertelsmann）（1791年─1850年）在距特斯洛创建了C.BertelsmannVerlag，主要出版神学方面的书刊。
1910年左右，成为著名传教出版商，员工人数达到80人。
1930年到1950年间，出版了一些与纳粹相关的国家主义、民族主义甚至反犹太主义的一些作品，成为军方的最大书籍供应商，印刷地点遍布欧洲。
1941年，由于官方调整，公司不再出版神学书籍。
1950年6月1日，成功建立了“书友会”这种销售模式。
1956年，建立“乐友会”，进军唱片市场。
1964年，购入德意志银行的Ufa股份，进入电影和电视行业。
1969年，以25%的股权参股汉堡出版社古纳雅尔，进入杂志领域。
1971年，贝塔斯曼集团形成，这是一个私人有限公司。
1977年，贝塔斯曼基金会建立，1993年大部分股份转移到这个基金会。
1987年，全球音乐业务整合到BMG（纽约）。
1997年，进军中国，建立上海书友会。
1997年1月，UFA与卢森堡电视公司合并，成为欧洲最大电视公司。
1998年，接管兰登书屋。
2000年，又与英国皮尔逊公司合并成立RTL集团。
2002年，接管世界最大独立音乐公司Zomba，加强BMG的地位，使之成为世界第三的音乐发行公司。2004年7月，BMG同索尼音乐合作，成立新力博德曼（纽约）。
2006年7月，股权发生变动，形成现有股权结构。全部表决权在BertelsmannVerwaltungsgesllschaft（BVG）。该次变动意味着集团自1973年以来第一次没有外界股东。
2006年12月，第四家海外总代表处在北京成立。
2008年6月13日宣布：终止其全中国范围内（包括北京、深圳、青岛、苏州、无锡、南京、西安等18个城市，上海八家门店除外）之36家零售连锁门店服务；同年7月7日宣布终止其中国书友会（网上书店）与上海贝塔斯曼文化实业有限公司营运业务，包括仅余之上海八家门店。
2008年8月5日，索尼宣布收购贝塔斯曼所持有索尼贝塔斯曼另50%股权，成为100%美国索尼子公司，并更名回为“索尼音乐娱乐”（Sony Music Entertainment Inc.，简称SMEI）。
2014年10月23日，据Reuters报道，贝塔斯曼集团欲以上亿美元的价格从 Vista Equity Partners 手中收购美国在线教育公司Relias Learning。这项交易正在等待反垄断机构的审批，预计将于2014年年底前完成。
1995年，贝塔斯曼进入中国市场。
但成功还是没有如期而至。2008年6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马·斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。
贝塔斯曼在中国失败的原因：
归结到一点，就是贝塔斯曼太自大，把自己在欧洲那套垄断企业作风搬到中国来了，殊不知中国藏龙卧虎，竞争比欧洲激烈多了，这个大前提判断错误，是他失败的根本原因。有了这个自大，才会出现欺负怠慢读者和供货商，管理费用奇高，图书品种单调质量不高的现象。
如果他重视这是一个激烈竞争的市场，就会改善服务品质，不敢搞什么强买强卖的黑社会条款，就会招募真正内行的购书经理，满足专业书籍读者的需求，而不是格调越来越低下。
这就是一个因为不符合中国国情而快速膨胀的外企的下场。
第一财经周刊：贝塔斯曼之死
1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。这个操着一口北京话的德国人在北大学了8年中文。他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。
这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO——是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。
中国在艾科眼中是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好前程。
170年的历史已经足够这个公司骄傲了，其还有在全球成功推行的经验，其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会，在全球已有4000万用户。敏感的选题策划能力，丰富的出版经验，以及成熟的资本操作，为该公司带来了过百亿欧元的集团年收入。一本克林顿自传，贝塔斯曼就付出了1000万美元——这笔交易的金额可跻身美国出版史上顶级版权交易之列。
贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。
然后，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。
除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质：耐心与决心。
但成功还是没有如期而至。
这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。
最直接的冲击来自政策层面。中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，中国加入WTO以后，政策虽有所松动，但也只有符合法律规定的各种合作形式可以采用。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样成为一个出版公司，而不仅仅是一个在工商局注册的、与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。没有出版权，它就始终受制于人，全球总部更是难以为这个海外公司制定切实的规划。尽管在之后的数年间，贝塔斯曼以各种合作方式插手了图书产业链的每个环节，但是它始终受合作伙伴和政策的牵制，无法发力。
而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。
接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。
在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。
但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。
尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后，贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物，并没考虑过更有内涵的读物。
贝塔斯曼在全球书友会都显出了不景气的迹象，美国书友会已经在积极寻找下家。但借助互联网的力量，书友会可能将朝向专业方向发展。毕竟对于那些专业类书籍，书店是无法与书友会相媲美的。贝塔斯曼美国书友会前主编RogerCooper，已经明确表示了对主流书友会的失望，但是贝塔斯曼在中国的书友会却从未流露出对新出路的思考。
德国人敬业、耐心，更舍得投入，为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。
会员数量没有增长，成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币；其每月在大众刊物上刊登的广告，光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书，甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。
当所有这些都出现问题的时候，38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环，也直接导致了最后的关闭。
有时，耐心和决心是一回事，但成功却是另外一回事。
下面是贝塔斯曼集团写给广大会员的一封信：
2008年07月03日，北京
今天，贝塔斯曼中国宣布终止其中国书友会的运营，即上海贝塔斯曼文化实业有限公司在华的全部业务。
这是贝塔斯曼集团在重新评估其在中国的各项业务后做出战略调整的一项决定。在调整的初始阶段，我们决定终止贝塔斯曼作为股东之一的二十一世纪图书连锁书店业务。进一步的调整结果使我们以及合作伙伴最终作出终止书友会即上海贝塔斯曼文化实业有限公司全部业务的决定。两项业务均受到了迅速变化的市场环境的影响，让我们看到这两项业务无法成为长期持续高速发展及规模化的业务。
贝塔斯曼在此衷心感谢书友会的全体会员，感谢他们长期的信任、支持和惠顾；作为拥有近200年历史，在世界各地包括中国在内拥有众多精彩业务的国际性媒体公司，贝塔斯曼承诺公平公正地履行对所有书友会会员应尽的义务。从07月08日起书友会将停止接受新的订单，网上订购及目录订购。书友会上海的门店将于7月31日前陆续停止运营。2008年12月25日前，书友会会员可以上网或拨打呼叫中心查询账户余额，相应的帐户余额将通过邮政汇款返还给会员。
我们还要衷心感谢书友会所有员工的辛勤工作和努力奉献，同时强调员工的利益是我们考虑的首要因素，我们承诺尊重所有员工，并保证公平、公正地对待他们。贝塔斯曼承诺在处理员工问题的各个方面将严格遵守政府法律和各项规定，依法向所有员工支付经济补偿金。补偿金额将在符合政府要求的前提下，同时考虑所有员工过往对业务发展做出的努力及贡献。
我们同时承诺将公平、公正地履行对供应商及其他合作伙伴的所有义务。我们衷心地感谢大家在发展书友会业务过程中给予的长期支持。
我们需要强调的是，书友会在贝塔斯曼中国的整个业务板块中只是一小部分，该决定决不影响贝塔斯曼对中国的长期承诺。战略调整后，我们把投资重点转向可以长期持续发展及高增长的业务，并将把原有对书友会业务发展的投资注入到贝塔斯曼在中国的其他业务和投资计划中去。中国是未来带动贝塔斯曼全球业务战略增长的三大重要市场之一。作为一个在中国的长期投资者，我们拥有很多值得期待的业务和投资计划，为今后业务持续增长和长期发展奠定良好的基础。
贝塔斯曼在中国
中国是贝塔斯曼最重要的战略发展市场之一。自1991年进入中国市场以来，贝塔斯曼积极地在中国的图书发行、杂志出版、业务流程外包、综合服务解决方案、电视节目制作、新媒体和教育等领域进行了广泛的投资。除资金投入之外，集团更是将创新的业务模式带入这些领域，促进了相关行业的发展，培养了一批本土人才，并且推动了国际文化交流。
集团在中国的众多业务举措，充分体现了贝塔斯曼对中国市场的承诺以及集团在媒体和服务行业中的领先地位：
20世纪90年代中期，贝塔斯曼给中国传统的图书行业带来了图书俱乐部的新的业务模式，它也是在中国邮政之外，最早建立起自己的送货上门和客户服务系统的公司之一。在电子商务时代来临之前，图书俱乐部的模式，为边远地区的中国读者提供了获得图书信息和享受送书上门服务的宝贵渠道。
本世纪初，贝塔斯曼欧唯特公司进入中国，成为在中国发展外包服务行业的最早的一批拥有国际化背景的公司之一。至今，欧唯特中国成功地在上海、北京、广州、厦门、深圳等地陆续建立了其业务部门，不仅创造了大量的就业机会、而且也为中国同行带来了宝贵的国际经验。
自2000年进入中国以来，古纳雅尔与中国本土著名的出版社在多个杂志领域建立了长期合作关系，提供广告业务代理及出版咨询服务。《父母世界》、《宝贝世界》、《瑞丽》系列、《男人风尚》和《汽车博览》等杂志均在各自领域处于领导地位。
2006年10月，贝塔斯曼中国总部在北京成立。作为集团在中国的联络中心，贝塔斯曼中国总部的成立，标志着集团在中国进行深入长期合作的决心。来自文化、商务、政治等各界人士，均可将贝塔斯曼中国总部视为直接联系贝塔斯曼集团和了解集团在中国的各项业务的联络点信息窗口。
作为RTL集团下的电视节目制作公司，FremantleMedia每年制作长达9500多小时的原创节目，包括获奖的黄金档电视剧、连续剧、大型娱乐类节目、真人秀和搞笑节目。在中国，FremantleMedia和电视台以及节目制作公司合作制作节目，例如，与湖南卫视、上海文广（SMG）合作制作了广受欢迎的节目，如"足球小子"、"洞洞墙"以及"《家庭赛乐赛》"等。
2008年1月，作为中国战略的重要一步，贝塔斯曼集团成立了"贝塔斯曼亚洲投资基金"（BAI）。至今，BAI在中国大陆的教育和职业培训、新媒体产业以及服务外包领域不仅有了成功的投资，并且还向投资的企业提供贝塔斯曼集团的全球资源和业务支持。
贝塔斯曼钦佩中国在过去三十年中所取得的进步和在经济上获得的成就。至今，贝塔斯曼集团在中国拥有约2500名员工，预计，员工的人数还会大幅提高。在2008年果断关闭了中国的书友会之后，贝塔斯曼在中国的所有业务均呈增长态势。集团在此的投资及业务重点，将集中于高增长的领域，特别是与服务有关的业务。
"本土化运作"是贝塔斯曼在世界各地取得成功的重要因素之一，中国也是贝塔斯曼这方面实践的又一个出色例证。贝塔斯曼在中国的所有业务，均由中国本土的经理人负责运营。
在集团全球业务所及之处，贝塔斯曼均是当地良好企业公民，在中国亦是如此。两年前，贝塔斯曼集团及其全球员工，为在2008年5月12日汶川重大地震的灾区民众捐款60多万欧元，善款主要用于灾后学校重建以及当地教师的培训。另外，贝塔斯曼中国的企业和员工，通过实物和资金捐赠，帮助河北省易县的"贝塔斯曼大龙华希望小学"扩大师资力量，盖新的教学楼和学生宿舍，让这个贫困地区更多的家庭，可以送他们的孩子免费寄宿和读书。2010年4月17日青海玉树地震发生后，贝塔斯曼中国的公司和员工，也纷纷积极地向地震灾区捐赠善款。
作为一家非上市公司，贝塔斯曼对中国业务的发展，有着长远的眼光和战略计划，并希望不断加强与中国伙伴的合作。中国出版社通过与兰登书屋和直接集团的合作，把不少图书译成英语、德语和西班牙语，经由兰登书屋和直接集团的发行渠道，向美国、澳大利亚、和欧洲的读者介绍和销售了这些书。贝塔斯曼是中国良好的合作伙伴，我们将按照集团着眼于增长的发展战略，将中国视为我们最重要的、具有巨大发展潜力的市场之一。我们将在中国加强同各个方面的合作，并在日常的运营中，遵循我们集团的核心价值观。
